Soif 07/2020

16  Marché & Tendances Vous êtes en contact étroit avec de nombreux restaurateurs. Quel est l’état de la branche en ce début d’été 2020? Simon Michel: La branche va se remettre des conséquences de la pandémie de coronavirus, mais il y aura aussi des perdants. Celui qui avait des problèmes avant la crise du corona va avoir la vie particulièrement dure. La question déter- minante maintenant est de savoir à quelle vi- tesse les établissements peuvent s’adapter aux nouveaux besoins des hôtes. En effet, à court terme, de nombreux clients ont encore des in- hibitions à se mêler à la foule. Cependant, si la deuxième vague de coronavirus n’arrive pas, cela changera assez vite. Vous avez analysé de nombreuses données et trouvé quatre points qui comptent maintenant. Parlons-en. Actuellement, de nombreux restaurateurs sont encore dans une situation délicate liée à une grande incertitude. Pour eux se pose la ques- tion: comment générer assez de recettes mal- gré l’espace plus petit et les changements dans le comportement des clients? Nous avons dégagé quatre points susceptibles d’aider à exploiter le potentiel économique. Point 1: «up-selling» et «cross-selling» Ce qui était déjà un but de tous les restaura- teurs avant la crise gagne à présent en impor- Une bière avec Simon Michel Plus de recettes malgré le coronavirus Espace limité et clientèle soucieuse de sa santé: la restauration se bat encore contre les conséquences de la pandémie de coronavirus. La start-up winterthouroise Prognolite a analysé ses données et dégagé quatre points qui permettent de générer des recettes supplémentaires, absolument indispensables actuellement. Le fondateur et PDG de Prognolite Simon Michel détaille ces quatre points en entretien avec SOIF. L’économiste Simon Michel a fondé Prognolite avec Roman Lickel en 2016. La société winterthou- roise aide la restauration à réduire le gaspillage de nourriture et optimiser la gestion des ressources humaines. Grâce à des analyses de données précises, on peut prédire quand combien de clients iront dans un restaurant. Prognolite travaille aussi avec la Haute école zurichoise de sciences appliquées deWinterthour. Dernièrement, un objet d’étude approfondie a été les effets de la crise du coronavirus sur la restauration, avec comme fruit de cette analyse des conseils concrets pour la branche. www.prognolite.com S I MON M I CHE L tance: faire monter l’addition moyenne pour générer un chiffre d’affaires solide malgré un nombre de places réduit. Là, l’«up-selling» et le «cross-selling» entrent en scène. Le pre- mier incite la clientèle à opter pour une variante de plus grande valeur du produit choisi, par exemple une bière artisanale ou un café à tor- réfaction spéciale. Avec le «cross-selling», les clients commandent un produit en plus. Un exemple classique est de proposer un apéritif. Pour que cela fonctionne en pratique, les conditions nécessaires doivent être assurées. Que voulez-vous dire concrètement? En font partie l’attitude des restaurateurs, le savoir et l’entraînement correspondants du personnel ainsi que les bonnes incitations. De ce point de vue, les semaines plus calmes à de nombreux endroits après la réouverture ont aussi un avantage, car le manque de temps est souvent un obstacle aux ventes supplémen- taires. Si le restaurant est un peu plus vide, le personnel peut utiliser le temps dégagé pour communiquer plus avec les clients – bien sûr, en respectant les mesures de distance et sécurité imposées. Il peut ainsi augmenter les recettes par client. Au final, cela a aussi des répercussions positives sur la satisfaction de la clientèle puisque le service devient plus personnel et plus compétent. Point 2: «dynamic pricing» En raison du nombre de places limité, aux horaires populaires à midi et le soir, les res- taurants se remplissent plus rapidement, ce qui conduit les établissements à refuser des clients. Si un restaurant est ouvert aussi pen- dant les horaires plus calmes, il faut envisager de répartir la demande de manière proactive. Diverses industries parentes comme l’aviation ou l’hôtellerie ont recours depuis longtemps au «dynamic pricing» ou tarification dynamique. Les clients plus sensibles aux prix se rabattent sur des «heures creuses» moins attrayantes et laissent les places aux heures d’affluence à ceux qui sont prêts à payer un prix plus élevé. Ainsi, la demande s’étale. L’introduction d’une tarification dynamique est-elle possible pour tous les établisse- ments et immédiatement? Non. Bien que certains restaurants mettent en œuvre ce modèle déjà actuellement, il n’est pas applicable à la va-vite à tous les établisse- ments. Malgré cela, il faut s’en inspirer: on peut rendre par exemple une visite dans son restau- rant attrayante en dehors des heures de pointe Simon Michel, fondateur et président de Prognolite.