Soif 05/2019

Plat principal  11 Frais de personnel (y compris salaire du patron) En moyenne, plus de la moitié de chaque franc gagné est consacrée aux salaires et charges salariales accessoires. Ceux qui maîtrisent leurs coûts salariaux sont sur la bonne voie. Les collaboratrices et collaborateurs doivent aussi générer du chiffre. «Cela nécessite une gestion active», dit Lukas von Bidder. «Les coûts salariaux doivent également être pris en compte en fixant les heures d’ouverture. Il est aussi utile d’engager certains employés à temps partiel et à l’heure. Cela permet d’amortir les fluctuations.» SvenWeber souligne toutefois: «Trop d’intérimaires, ça ne peut pas marcher. Les employés sont la carte de visite d’une entreprise, ils doivent s’identifier à elle.» Par ailleurs, Lukas von Bidder déconseille aux restaurateurs de ne se verser qu’un salaire minimal, et parfois même rien du tout: «À 65 ans, vous ferez le constat suivant: je n’ai jamais pris de vacances, et ma pré- voyance vieillesse est insuffisante. Dans la branche, le degré d’auto-exploitation est très élevé.» Frais de location En règle générale, le loyer ne doit pas dépasser 10% du chiffre d’affaires. Toutefois, il faut faire une distinction: est- ce qu’on loue le restaurant entier, y compris l’inventaire, ou s’agit-il des locaux à l’état brut que l’on devra transformer à ses propres frais? En pratique, les frais de loyer peuvent être très variables: «Ils vont de 0% pour tout un restaurant jusqu’à 16% pour le gros œuvre», dit Reto Grohmann. Les loyers élevés sont justifiés dans les endroits très fré- quentés, comme les gares centrales, où le chiffre d’affaires est suscep- tible d’être élevé. Reto Grohmann: «Les conditions de location sont im- portantes pour réussir à long terme. Il peut être utile, quand on débute, d’essayer d’obtenir un loyer basé sur le chiffre d’affaires. Cela permettra par exemple de compenser les fluctuations saisonnières.» Autres dépenses La catégorie «autres dépenses» comprend entre autres impôts, amortissements et rémunération des capitaux propres de 0,6%, mais également frais de marketing, les- sive et nettoyage, administration et gestion, comptabilité et assurances, de même que l’énergie et l’eau. La plupart de ces coûts sont fixes et peuvent difficilement être influencés. La seule exception est le marketing. Les experts mettent en garde: à vouloir trop économiser ici, on se tire une balle dans le pied, car la meil- leure offre ne sert à rien si les gens ne la connaissent pas. Chiffre d’affaires L’un des points principaux consiste à réussir à attirer les gens dans son établissement. «Le marketing est très im- portant. On doit parvenir à raconter une histoire», affirme Lukas von Bidder. C’est pourquoi il convient de trouver des arguments de vente uniques, explique Sven Weber: «Si une entreprise génère trop peu de chiffre d’affaires, c’est presque toujours dû à un manque d’inventivité et aussi parfois au personnel; mais le problème commence souvent au niveau du patron.» Son conseil aux restaurateurs: «Intéressez-vous au monde et aux gens, lisez les journaux et les ouvrages de marketing, et parlez aux clients. Beaucoup de restaurateurs s’y connaissent très bien en alimentation et en boissons, mais ils en savent trop peu sur le client et ses besoins.» Les spécialistes sont unanimes: pour accroître les ventes, il faut réussir à se positionner clairement. Cela s’applique également à la carte des mets et des boissons, mais il y a bien d’autres points, notamment l’am- biance du restaurant, le type de clientèle, les compétences linguistiques et l’amabilité du personnel. En outre, une grande flexibilité est indispen- sable pour une évolution positive à long terme. Lukas von Bidder: «La branche évolue extrêmement vite. Par conséquent, on devrait exami- ner tous les cinq ans si le concept est toujours valable ou s’il faut pré- voir de l’adapter. Des investissements sont souvent nécessaires pour apporter des changements. Pour pouvoir agir, il faut penser à faire des réserves à temps.» Coût des produits (y compris prestations de service) Le deuxième poste de dépenses est celui des produits. Les experts sont tous d’avis que l’assortiment doit être de haute qualité, mais aussi réduit que possible. «Plus l’entre- prise est grande, mieux vous pouvez négocier les prix d’achat», déclare Lukas von Bidder. Ses recommandations: «Afin d’atteindre des quantités qui permettent de négocier le prix d’achat, utilisez les produits dans dif- férents types de plats. Dans certaines circonstances, pour certaines en- treprises, surtout en région rurale, il peut aussi être judicieux d’envisager des coopérations pour les achats.» Sven Weber attire l’attention sur un autre point: «On peut gagner beaucoup plus avec les boissons qu’avec la nourriture. Par conséquent, il faut choisir un concept où la part de celles- ci sur le chiffre d’affaires total sera si possible élevée.» Accroissement du chiffre d’affaires Contrôle des coûts Structure des coûts en restauration Présentation des valeurs moyennes de la gastronomie suisse ZONE BÉNÉFICIAIRE ZONE DE PERTE env. 4% de pertes RECETTES Chiffre d’affaires (TVA non comprise) DÉPENSES env. 27% pour les produits (y compris prestations de service) env. 50,5% de frais de personnel (y compris salaire du patron) env. 16,5% d’autres dépenses env. 10% de frais de location